OYO战略晋级之困业主曝保底金遭腰斩超低价换高入住率

编者按：本文来自微信公众号“AI蓝媒汇”（ID：lanmeih001），作者韩小黄，36氪经授权发布。

距离OYO宣布战略升级，启动2.0模式，已经过去半年时间。

11月8日，前者于官网新闻中心公布了2.0成绩单，“今年5月OYO酒店正式推出2.0合作模式后，和超过9000家酒店建立了2.0合作伙伴关系，房间数量超过27万。这些酒店加入2.0模式1个月后，平均入住率达到80%，为市场带来巨大的增值。”

这仅仅是2.0模式实施半年以来的新成绩。

今年5月，OYO中国CFO李维在成都的战略升级发布会上就宣布，“在进入中国的15个月里，OYO已经在全国拥有超过10000家酒店，而有同业用15年的时间才发展了4000余家。”

诚然，以烧钱补贴拉动数据攀升，是资本助推互联网之下，最普遍的商业逻辑。 OYO也笃信这个逻辑，CRO（首席收益官）朱磊曾公开表示：2.0模式下，平台将为加盟酒店提供保底收益。

“保底”，成为了撬动更多业主与之合作的关键因素。单体酒店市场趋于饱和，中小酒店每况愈下，业主寄希望于互联网时代的营销逻辑，试图改变现状。

但随着蓝媒汇的深入调查后发现，OYO方宣称的“共担风险、共享收益”在落实过程中被打了折扣。大量合作业主反馈，履约过程中没有正真获得平台方最初承诺的相关权益。

其普遍认为：

• 首先，所谓的保底并没有真正“保底”，平台与业主签订协议之后，可由前者主导随时更改保底金额，少则降低两三成，多则直接腰斩；

• 其次，平台方的超低价换取高订单量的做法，让酒店方入不敷出，且没有正真获得任何补贴；

• 第三，由于协议内容权利与义务不匹配，在签订和修改的过程中，平台方存在回避、隐瞒关键信息的现象。

2.0模式下，OYO究竟烧了谁的钱？值得商榷。

保底：从15万降至6.5万

“大部分商家都把‘保底’这两个字理解为合同上体现的数字。但从第一个结算月开始，很多商家都发现账单不对，十几万元 /月的保底金额，最后变成几万元/月，连正常的房租、水电、人工费用都无法覆盖。”与OYO合作的重庆酒店业主王晓告诉蓝媒汇，“如果业主想要与OYO解约，不管是哪方提出，都要被扣除首月保底额20%-40%的费用。”

今年5月，王晓与1.0模式之下的OYO开始合作，战略“失败”后又被劝说参与2.0模式，“他们多次上门，劝说可以躺着输钱了。”于是，8月底，王晓再次与平台展开合作。

但首个结算月，就出现了保底金额骤降的问题。

此前签订的合约中，针对王晓酒店经营状态，OYO方预估的9月保底金额为153400元，但当月账单显示“调整后保底金额”为65100.3元。

随意更改保底金额的结果，就是造成业主当月收入与预估收入的巨大差距。

按照协议规定，若酒店当月实际税前成交额低于或等于该月保底金额的，平台应补足差额部分，并收取10%的提成比例；反之若实际成交额超过保底金额，未超出部分按10%比例提成，高出部分平台方额外提取50%。

账单显示，当月王晓酒店的实际交易额为133037.54元，超出更改后保底金额，“本来应该他们给我补两万多，最后变成我给他们支付四万多。”

“他们没有通知我，就直接调整了保底金额。”王晓直言，“他们说发了邮件给我，我没有收到。我要求发邮件给他们（重新协商），他们却拒收。”

王晓始终认为，自己被OYO方“坑”坑了十几万元，最终在11月向平台方提出了解约。

对此，蓝媒汇联系OYO方求证，后者给出的解释为：“根据酒店的客户体验，和市场环境变化，我们会对少量合作酒店保底金额做调整。调整基于双方平等协商前提下，且在法律框架内进行。”

而针对造成业主亏损的计算方式，OYO方也解释称：“在双方合作初期，OYO酒店需要30-40天完成OTA连接和线上线下营销渠道设置，提升使用者真实的体验，继而提升入住率和营收，所以OYO会对酒店上线后30个工作日的保底金额进行少量扣减。该扣减仅发生在合作初期，不可能影响酒店全年其他时间的保底额度。”

控价：从120元降至20元

除了围绕“保底”产生的争议，另一 2.0 模式之下的重点——“控价”体系，也普遍遭到业主诟病。

“与其他同行相比，我这边没有被扣除太多罚款，但依旧不赚钱。”被平台方认定为“优质客户”的李磊这样向蓝媒汇总结。

根据李磊的讲述，2018年OYO就试图与李磊合作，但后者认为没有太大优势，就放弃合作。直到今年8月底，在项目经理不断劝说和“保底”政策吸引之下，李磊与OYO签订了合作协议，“后来发现这个合同‘充满陷阱’，和此前业务经理描述的有很大出入。”

与多数业主类似，第一次结算就出现了问题。

“OYO自己发明了一个‘爬坡费’。”李磊介绍到，“合同规定的是，在第一个月的营业额中提取15%作为担保押金，若商家该年完成保底金额人物，则押金返还。但OYO当月把这15%的押金算入销售额。”

也就是说，李磊当月实际营业额是4.7万元，保底金额是4.9万元，“OYO本该赔付我们2000元保底金，结果加上15%的押金之后，营业额变成5.5万元。我们还要倒给OYO2000多元的分成。”

而相比在分成上“损失”的几千元，最让李磊难以接受的是OYO的低价策略。

2.0模式之下，根据协议OYO会对酒店定价做调整，以试图通过低价获取更多订单量。“我们正常渠道销售房间是118元~198元/间，和OYO签订协议后，经常20多元一间，严重扰乱市场和我们的经营。”

极低的房价，带来了订单量的攀升，以李磊酒店11月的营业数据为例，共计收到房费4.2万元，入住率达到84.9%，而平均单房收入仅为60.40元。

“目前线上订单量能占到75%，线下25%，线下按原价收费，线上则为OYO定价，倒推下来他们的定价大概就20几元。”李磊估算，“但接单量上去后我们的水电费、人工费等成本也攀升了，收入却大打折扣，入不敷出。”

李磊曾向OYO方业务经理投诉，得到的解释为“短期促销手段，正常运营后会逐步恢复原

“但我们已运营三四个月了，房价还是那么低。”李磊承认， OYO的低价策略确实带来了入住率的攀升，从40%增加至80%-90%左右，但运营成本的攀升带来的是收入降低。他坦言，“商家没有正真获得任何补贴，完全是赔本赚吆喝。”

对此，OYO方向蓝媒汇解释称：“OYO酒店的动态定价策略基于大数据和人工智能，结合流量波动、周边环境等因素为酒店房源自动定价，从而实现收益最大化。在特定时段和特定入住率情况下，OYO会为酒店以低于市场水平的价格甩卖房源以提升收益，但此类情况占比非常低。数据表明，从长期看来动态定价能轻松实现酒店总体营收的增长。” “单体酒店行业平均入住率低，所以整体营收是不高的。 和OYO合作的2.0模式加盟酒店的平均入住率稳步提升至80%，整体营收随之爬升。海量运营实例表明，OYO酒店2.0模式有能力帮助单体酒店突破经营瓶颈，OYO酒店的运营能力也已得到绝大多数加盟业主的认可。”

协议过程，备受质疑

在采访的过程中，业主普遍向蓝媒汇反馈：随意更改保底金额、定价过低等问题不仅没有帮助酒店经营向好，反而使收入无法覆盖成本，造成了更严重的亏损。

“这些都被事先写在了合同里，无法推翻。”但包括王晓、李磊在内的多位业主都对协议生效的过程产生了质疑。

首先就是电子合约的有效性。

根据王晓的描述，其与OYO方接触后，首先与对方确认了纸质版合同，这份纸质合同中并未出现关于调整保底金额、针对商家的罚款细则等规定，“他们也没有提。”

而这部分被“回避”的信息，在后续签订协议的时候，以链接的形式放在了电子协议之中。

确认合作意向后，OYO方向王晓邮箱发送了一份带有其酒店电子章的电子协议，并称协议已经生效。“我从来就没授权自己的电子章给他们，我从来没使用电子合同签过协议。”

OYO方告诉蓝媒汇，正常签约主要通过第三方电子签约平台完成，“第三方电子签约平台会为酒店方生成电子印章，印章中体现企业在认证时填写的企业名称，并与企业证书一起合并到电子合同当中。电子签名的实质是实名认证以后的数字证书（网络身份证），电子章是数字证书的表现形式，真正有法律效力的是背后的数字证书。”

但蓝媒汇发现，王晓电子合同中的电子章签名属性显示“有效性未知”，经上上签系统防伪造防篡改数字校验为“无效的公钥安全对象文件”。

根据《中华人民共和国电子签名法》第三章第十三条规定：电子签名同时符合下列条件的，视为可靠的电子签名：

（一）电子签名制作数据用于电子签名时，属于电子签名人专有；

（二）签署时电子签名制作数据仅由电子签名人控制；

（三）签署后对电子签名的任何改动能够被发现；

（四）签署后对数据电文内容和形式的任何改动能够被发现。当事人也可以再一次进行选择使用符合其约定的可靠条件的电子签名。

所以，针对上述协议签订的过程，以及协议的法律效力，王晓产生了质疑。

除此之外，针对OYO方更改协议时邮件“24小时”内自动确认的问题，也被多位业主诟病，一位商家透露自己确实在10月28日收到了OYO发给他调整保底金额的邮件，邮件中称自10月1日起，将调整合作酒店的年度保底金额，若商家24小时内未作任何回复，将视为同意调整提议，调整后的保底金额将于2019年正式生效。

也就是说，协议确认的时间，滞后于协议生效一个月的时间。

“平时都没有注意查收文件，不是每时每刻都泡在电脑上工作的人。”

“10月23日发的文件，10月1日就开始执行，就算看到了文件又该怎么选择？”

“目前2.0模式签约酒店已经超过9000家，为提高沟通效率，OYO将保底调整沟通流程从线下全面向线上转移。”OYO方对此回应称，“OYO也在持续完善业主服务，保障双方沟通渠道高效畅通。”

扩张背后，烧了谁的钱？

蓝媒汇向每一个受访人问了同样一个问题：OYO进入中国前，当地的中小酒店业是什么情况？

得到的回答趋于一致：大致不景气，略有盈利或亏损。

中国酒店业已趋红海，这是业内公认的，尤其是经济型连锁酒店。

上世纪九十年代末，第一家锦江之星在上海开业，经济型连锁酒店开始在国内遍地开花，如家、七天、汉庭三家公司接连美股上市。但随着品牌之间的竞争愈演愈烈，门店数量快速扩张，供给渐渐饱和，几大酒店集团的增速都尽显疲态，经济型连锁酒店已经很久没有找到新的增长点了。

公开资料显示，国内酒店品牌7天经过13年的发展，门店数量只有2300多家；汉庭经过13年的发展，门店数量只有2200多家；如家做了16年，门店数量只有2300多家。

相比之下，OYO两年内7500+家门店、近60万客房的扩张速度可谓“疯狂”。

业内普遍相信这又是一起资本催熟的互联网神话。 90后印度少年，在中国创造了“奇迹”。

今年5月，OYO中国区CFO李维在接受腾讯《潜望》的专访时表示：“为扩张速度，我们大家可以牺牲佣金。”

今年8月，OYO创始人Ritesh Agarwal在接受《晚点LatePost》专访时也表示：“赚钱不是我们的兴趣。”

给人的印象，“资本宠儿”不会差钱，事实也正是如此。

公开资料显示，OYO已经完成了7轮以上的融资，累计融资额约15亿美金。融资名单不乏日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头的身影。

去年下半年，OYO迎来入华以来的巅峰。9月25日，其宣布获得10亿美元融资，其中8亿美元为投资，2亿美元为投资承诺。更为重要的是，这笔融资中的6亿美元将投向中国。

彼时，有媒体估算OYO对每家酒店的补贴预算在5-15万元左右。但也有不同媒体披露这项数字只有2-5万元。

显然升级之后的2.0模式，这项数字或又将大打折扣。

高增长的运营数据背后，势必伴随着高额的成本投入，烧钱不可避免。但 OYO方坚称“我们的财务状况健康”，其向蓝媒汇坦言，“OYO酒店已具备一定规模，但仍在不断前进与变革之中，在这一过程中，我们与加盟业主合作共赢的初衷不会改变。”

但目前来看，“共赢”尚未实现，业主更多的是在与平台“共担风险”。