十年千亿美团这家公司为什么有点不一样

「新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪」——王兴

今天，是美团的十岁生日。

对很多人来说，迈过十年，就不再属于「创业公司」。

作为创业公司的美团，交出了一份令人瞩目的成绩单。从团购到外卖、酒旅，十岁的美团慢慢的变成了中国最大的本地生活服务平台，其中，美团基本已经是团购的代名词，而外卖市场占有率也已过半。在中国上市互联网公司中，身为创业公司的美团，也已经稳坐市值第三近半年，最新市值 5771 亿港元。这标志着从用户到长期资金市场都对这家公司商业模式有了很高的认可。

美团创业的十年，也是中国移动互联网创业大浪潮的十年。这中间涌起过诸多明星公司，但更多的是转瞬即逝的同行者。但即使在以炼狱级创业环境著称的中国互联网圈中，美团也是一家拥有独特气质的公司。

这种特质一方面首先来自于这家公司的创始团队。

在美团之前，王兴被视作一个充满极客精神但经历尴尬的创业者。在美国高校读博士却选择退学的他开了国内很多产品的先河，但又几乎都以失败告终。比如，他率先在国内做了实名社交网站校内网（人人网前身），却以卖身他人为结局；他做了国内微博的鼻祖饭否网，最终败给了「神秘力量」。

反而是美团点评这家以团购起家，远不如他以前产品酷炫的公司，让王兴创业梦走得最远。2016 年，在接受《财经》杂志采访时，尽管当时的美团点评仍处于与饿了么的激烈竞争中，但王兴已坚信美团点评将来能够成长为腾讯、阿里级别的巨头。

另一方面则来自于这家公司在业务上近乎无止境的边界拓展。从团购、外卖、酒旅再到现在的生鲜新零售美团买菜，凡是线上和线下打交道的产品，总能看到美团的身影。

在把事情做正确上，美团同样有自己的秘诀。美团上市后，股价曾有很长一段时间低落，质疑者认为美团的商业模式难以盈利。面对这样市场不信任的情绪，美团仅用了两个季度就打了一个翻身仗。去年底，美团发布的三季度财报显示，美团本地季度公司毛利为 96 亿元，经调整净利润 19 亿元。

未来，美团的阻力并不小，它的对手已经是阿里这样级别的巨头。与巨头作战，成立十周年之际，王兴对员工的寄语或许是最好的回应。「新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪」。

除了成就自己之外，这家公司对中国互联网圈同样贡献颇多。这家公司对科学和技术的信仰，对商业规律和商业规则的尊重为互联网圈难能可贵的好风气。因此，在去年极客公园 IFX 上，极客公园团队对美团十年做了一个综合的盘点，全面回顾了美团十年创业历程的关键时刻、成长和经验教训。

在美团十年生日之际，我们将当时演讲的文稿的精华部分再次转发如下：

今天这篇是前沿思考论坛系列内容的第三篇，要说的是有关「美团」的复盘。

在科技行业有点冷的这一年里，美团表现却很不错，它的股价翻了一倍，成为中国互联网市值第三高的公司，原因到底是什么呢？

互联网圈子里有个传统，你成功了就会有人来和你请教经验。美团也不例外。

我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候，他就说，自己最近被问得有点烦，别人老问他，美团的成功有没什么可以传授的秘诀？王慧文说，「没什么秘诀，就是按照规律做事情。」

听完这句话，大家总觉得王慧文不真诚，是在拿假大空的东西忽悠。他挺无奈的，「我说的都是事实啊，为什么大家不信呢？」

他的话让我产生了很多思考。成立十年，美团从一家几个人的创业公司，变成了几万人的大公司。王兴、王慧文这些创始人也从商业小白，变成企业家学习的榜样。这里面，是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律的东西？

今天我就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解，看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过，我们今天不用「方法」这个词，用一个更时髦和更准确的词：算法。

我们大家都知道，一家公司从无到有再到壮大，要解决的问题无非就是，「我要干什么，我怎么干，我怎么赢对手，我怎么管团队」这四件事和对应的算法。

首先，我们从「我要干什么——启动算法」开始讲。

美团是怎么做选择的？

启动算法，就是怎么找到值得我们要干的那件事。王兴在创业初期有个外号，叫做「学习硅谷好榜样」。原因很简单。当时，Facebook 在美国刚火没多久，他就在国内做了实名社交网站「校内网」；卖掉校内网之后，他在 Twitter 刚火起来的时候，又复制做了饭否。到了做团购，他学的 又是Groupon 这个团购公司鼻祖。

当时大家看到王兴不断复制其他人的产品，就好奇地问，「王兴你这么极客的人，怎么这么不创新呢？王兴的回答是，创新和科学发现是两码事，向海外的优秀商业模式学习没什么问题，别人已经证明了这个东西有用，干嘛非得自己埋着头创新做个不一样的呢？」

讲到这，你会不会想说这算什么启动算法啊。可能还真算。

当年王兴做校内的时候才 26 岁，甚至都没有工作过。换句话说，他不可能有很成熟的商业方法论。他可能知道互联网里面有创业的机会，但并不知道机会具体是什么。

这种有方向但不知道具体机会在哪，我相信是大部分人创业最早期的心态。那在这种状态下，你的算法怎么选就很重要了。而如果你看不清楚别人为什么成功，先去学习和模仿显然是一个很好的选项。因为创业本身是件高风险的事情，模仿其实能够更好的降低创业的风险。

相反，如果你连模仿都不肯做，那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的，因为你看这些项目，他都不是想着自己要做什么再去创业的，而是根据事情的价值来决定要不要做。

也正是因为有这种学习的态度，他才能在对商业没什么深刻理解的情况下，做出很多有影响力产品的重要原因。

所以在创业早期，王兴也是有自己的算法的，那就是减少个人对创业项目的执念，如果可以快速的学，就不要自己缓慢地试。当然，王兴如果只抱着模仿的想法，也不会有后来的这么多成就。商业小白也得学会进化啊。

他开始创业是 2005 年，但大约在 2009 年，王兴提出了一个理论，叫做四纵三横理论。其中，「四纵」是指，互联网客户的真实需求的发展趋势，包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块；「三横」是指，搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向。

王兴认为，这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会，尤其是技术的横向进步会带来一大波新的客户的真实需求。比如，百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。

这个理论从哪来的呢？实际上的意思就是来自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy，现在通过总结别人的经验，慢慢的开始形成自己思考模型。

这套思考模型帮他去看到为什么是这些公司产生了价值，砸出了水花，也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑，决策就更有信心了。后来微信和头条的加快速度进行发展，进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会。美团也要抓住移动互联网这波新机遇，变得更大。

这样一个时间段王兴怎么选择他的下一步呢？一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架，继续深挖。如果把创业当作挖矿，「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。

作为创业公司，你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小公司，你只有一点点资源，准确找到那个大矿的机会其实不多，到底在哪挖的就很重要了。这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法。他怎么做的呢？

2012 年，王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门，把他最得力的创业伙伴王慧文，和公司的销售明星沈鹏放到了这个部门，去找新机会，也就是那个钻孔的点。

在最开始的小一年的时间里，俩人没有开展具体业务，而是搞起了科学分析：从一个人的吃穿住行研究起，仔细分析在什么样的节点，技术有可能打穿需求，提升效率。他们一边研究，一边验算判断这些机会是不是真的存在。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的。

美团外卖平台早期非常简陋，它不管送，还得美团的人打电话到饭店去订和送。就这么简陋的产品，怎么验证外卖就值得做呢？因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现，外卖业务的数据非常好，高频用户一周能下 3 次单点外卖，复购率非常高。

如果在这么简陋的产品情况下，还有这么多人用，说明这个需求的粘性是很高的，新技术改造市场的空间也很大。

这之后，他们才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口，把资源投入进去。不仅是外卖，猫眼、酒旅业务也都是这么试出来的。

当然，要注意的是，在美团成功产品背后，他们还有两倍的产品都失败了。比如，在做外卖前，美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨，这也说明通过从逻辑走向验算，更好地在帮美团和王兴做到及时止损。

总的来看，从 05 年做校内，10 年做团购，再到 12 年开始试水做外卖，王兴在「做什么」上有一个明显的进步。

从最开始的学习硅谷好榜样的「学」，到从别人的经验里总结理论，形成思考框架，加强自己的判断能力；再到围绕需求找矿做「实践」，王兴实现了自己启动算法的不断进阶。

你看这些算法的成熟过程的背后，其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。这套把人摆在事后面，把自己放小，而不是靠自己的执着或执念做决策的科学创业启动算法，帮助王兴规避了很多创业风险。

美团是怎么做业务的？

决定了要做的事，下一步就是怎么干。创业都是学习的过程。怎么干就是怎么学。下面，我就和大家讲讲美团的学习算法。

李翔跟我说，他几年之前问过王兴这样一个问题：你之前也没有工作过，一上来就创业，会不会要一个很长的学习曲线？王兴说：「没有，我做不好的总有别人做得好，找别人来做就好；大家都没有做过的，那就自己来探索。」

先来说前半句，「我做不好的，找别人来做」。美团在做团购的时候，王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队，帮美团打下了团购市场。

但更重要的是下半句，「大家都没有做过的，那就自己来探索。」怎么探索呢？这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的。

美团打算做外卖的时候，饿了么已经成立了 4 年，在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路，美团照着抄就行了。但他们并没有。美团当时的判断是，饿了么四年八城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选 20 个城市来试水。

这个「选法」很有讲究。当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来，后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的，当作「探底」的城市。当时他们选的是山东省的威海市和济宁市，看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试，不仅一二线城市数据好，这两个探底城市的数据也很好。

美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个 100 城的大生意。

同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。也就是说，先进入的人会有更好的地势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。

在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场，也看清楚入局先后对于成本的影响，在美团眼中，外卖几乎是一个单向透明的市场。美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。

再看饿了么，因为缺乏这种学习意识，反应就要迟缓很多。直到美团外卖打到它的本部上海，饿了么的创始人跑到上海周边的小城市看了一遍，才发现了自己已经被美团包围了。这之后，他就不可避免地落入了后手。

简单总结来看，对于一个崭新的业务，美团的算法就是：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。

正是这两个算法，让王兴可以快速学习，把没人教他的事情做正确。

美团是怎么和对手做竞争的？

说完美团启动业务和做业务的算法之后，再来看一下美团是怎么和对手竞争的。

美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。它起家的团购业务，打过千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者。外卖、酒旅业务，也不是美团先做的，但市场占有率仍是数一数二。

没有先发优势，那美团是怎么赢的呢？我们选了团购和外卖战争中的两场战役，来给大家分析分析。

先来看团购。看到 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立不久，中国很快就发生了千团大战。当时大家都觉得团购是个好生意，所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场，在线下铺广告就成了当时绝大多数团购网站的通行做法。

只有一家公司既不烧钱也不疯狂打线下广告，显得非常保守。这家公司就是美团。

我们大家都知道人是有从众心理的。当时，美团底下的员工看到对手都在烧钱打广告，自家没打，就特别担心公司会不会输。

甚至有人直接跑去问王兴，为什么咱们不打线下广告，这明明是拓宽公司影响力的好机会啊。对于员工的质疑，王兴一开始都是不回应的，后来被问烦了，他才忍不住反问，我们为何需要烧钱在线下投广告？线下广告的效果真的好吗？我们在线上投广告的效果好得多。

事实上，美团当时也不是不打广告，只是在线上打广告。他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候，首先出来的会是美团的官网链接。王兴给员工算了一笔账，线上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果。

从这能够准确的看出，王兴是超级会算账的，他认为算账是创业的基本功。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。

一年时间，行业里死掉了 4000 多家团购公司。这样一个时间段，不肯烧钱，但经营状况又很健康的美团成了唯一的赢家。王兴后来总结他们在团购中能赢，最重要的就是把基本功做到位。就是在该做什么的时候做什么，做科学的动作、符合规律的动作，而不是跟着行业，随大流。

说到「基本功」，这里面还有一个小故事。美团的公关部曾经拟过一个内部讲话，里面说，咱们公司要加强内功的锻炼。王兴看到了，说「别叫什么内功了，太玄学。我们要做的就是基本功，把业务和管理的基本动作做好最重要。」

后来，王兴在 2019 年给员工的内部信里说，只要练好基本功，就能赢得 99% 的事。

王兴这句话听起来好像有点反常识。我们平时说在竞争中，追求的应该是一招制敌的必杀技，最好有点神功护体。王兴说靠基本功在做竞争，到底是什么逻辑呢？

我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了，美团做团购不烧钱。但到了做外卖，美团可是烧钱大户，而且美团是率先把烧钱当作市场之间的竞争策略的公司。但饿了么也不傻啊，所以两家都开始烧钱做市场。当时，美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。

扩城市就要扩团队，这样一个时间段，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响慢慢的变大。因此，美团判断这场战争的关键就是管理能力。基于这个判断，美团做了一个很重要的动作。在 2014 年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 多名应届生，在暑期集中培训一个月。

一个月这些员工得接受多么深度的培训，来帮美团打赢饿了么？其实没什么很特别的培训，当年美团教给他们的都是一些基本的工作方法。

比如，早启动晚分享，怎么判断什么可以当外卖爆品，怎么吸引商家上美团外卖。但就是这样一套简单的培训，让他们形成了一些基本工作方法和理念，美团的员工就成了正规军。再把他们散到各个市场去抢市场，就让美团团队的管理带宽，也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。

而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。

除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外，美团在外卖能压着饿了么打，还靠它对外卖基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。

别小看这几分钟，这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的。影响消费者选择外卖平台的原因中，快慢其实排在非常靠前的位置。

而送得越快，平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看，没什么影响，但如果一天几百万单，上千万单，效率的差异就变得特别大了。美团怎么做到这么快的呢？是因为他们很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统逐步的提升平台的效率。

他们把这个系统的效率提升，当作外卖业务最重要的事情。比如，我们现在用美团点外卖，系统会自动安排合适的人来做配送，而不是靠人。靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力。

因为在美团看来，这就是基本功。你的业务需要你练好这个能力，那这就是你应该掌握的基本功。

相比之下，很多公司在面对竞争的时候，都选择和对手对着干，希望赢得每一场战斗。

王兴却不这么看，他认为竞争有两重意思。一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场占有率上的「争」。

归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。

后来美团收购摩拜，王兴也总结过，共享单车这场战争中，摩拜和 ofo 之所以两败俱伤，就是把焦点过度放在抢市场的争上了，而没有放在提升效率的竞上面。

总结一下美团的竞争算法，没什么复杂的，就两点：

1. 别练秘籍，练基本功。

秘籍可能是葵花宝典，先要自宫还不一定成功，相反练好基本功就能赢 99%。

2. 赢得竞争，在「竞」不在「争」。

要把竞争中的竞始终放到第一位，关注自身效率的提升，再考虑和别人争夺市场。

美团是怎么管公司的？

作为一个创业者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正确，甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大，必须还有一个能力支撑你，那就是组织的管理能力，毕竟公司的产品服务都是依赖组织去实现的。

王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。比如，每个进美团的人，都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。这些书能够在一定程度上帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。

如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就能够大大减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。

我们谈组织管理，肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑，凝练了这家公司强烈的价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑。但我们在美团身上，看到的是另一种东西。你让我说美团的文化价值观我说不出来，但我知道他们是在用一套系统的动作细节，来确保组织的效率。

当然，美团的这种方式和阿里六脉神剑没有高下之分。

阿里用一种价值观来统一思想，包容性和韧性非常强大，让组织产生了强大的向心力；但毕竟这是一家大公司二十年的积累，还有马云个人强大的人格特质在里面。今天很多人说想学阿里，我想问一句，你想学阿里的组织，你要学的是它哪年的组织，真的这么好学吗？

相比之下，美团的管理算法就要简单易学得多。他们让大家读书，从做事的风格和方法中，切入统一组织思维和行为 API，最终带来组织效能的提升。

如果要总结美团的管理算法，那么通过对齐思维和行为方式的 API，建立组织的共识，或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角。

美团是怎么看世界的？

今天我们从做什么，怎么做，怎么赢，到怎么管一路讲下来，有没有发现美团这些算法是有很多共性的东西存在的。这个共性是什么呢？

大家知道，美团的使命是「帮大家吃得更好，生活更好」，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。

去年在极客公园 IF 大会的时候，我和王慧文专门聊到过这句话。一开始，我把这句话当作他们公司内部的使命。但王慧文说不是的，这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。

科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。你看我们今天谈到这么多算法，其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这个世界观就是美团所有算法的算法。

现在，回到我们开始说的王慧文那句「按照规律做事情」。

王慧文认为大家不信，但这句看上去很虚的话，美团显然是超级相信并实践的。而且我们正真看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的。从美团身上，我们能感受到这种追求科学做事的方法，就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团，我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。

为什么这些新生代企业会有这样的共性呢？我想，或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息，更大影响的系统，而不是他们内心一个什么特定的梦想。

也因为他们这种强调「把自己放小，把规律和事情放大」，所以这些公司才能够最有效地利用各种资源来不断实现目标。

站在今年这个节点上，我们也许应该重新思考，如果我们大家都希望能够驾驭一个大的系统，大步往前走的话，或许应该忘掉「做你喜欢做的事情」这句鸡汤。

主讲人：张鹏

思考伙伴：李翔

执笔整理：罗登，及极客公园内容团队

头图来源：视觉中国