怎么运营商城的线上流量

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文｜RET睿意德商业地产

实体商业实践数字化到今天，之所以观察到了大量的无效投入，大都是因为进入了“先实施，后规划”的错误路径，只设定一个模糊的目标，就利用各种工具去试图快捷地开展数字化业务，比如从数字化早期数据收集系统的火热，再到数据平台、小程序、线上商城等具象动作。

要突破这一持续的低投入产出“怪圈”，我们应该暂且抛开数字化，从购物中心模式本质说起。只有理解了购物中心的“本质”，抓住购物中心的核心角色承担，才能正确的进行数字化路线设计，才能使我们更有效率地直奔主题、解决购物中心的增长问题。

产品视角看购物中心：紧盯流量

RET睿意德一直提倡将购物中心看作一个产品，因为产品思维强调价值排序，即筛选出需要实现的核心价值，并将其他纷杂的构思抹去，基于核心价值确立第一目标，才能高效地达成目的。

因此，我们梳理出购物中心模式本质的定义，并对此进行了核心价值排序，在此与大家一起探讨：

我们通常的理解，购物中心是在一定地缘范围内针对消费者生活所需提供服务，是一个双方服务的“平台”。而从产品视角看，购物中心的本质是一个“流量运营平台”，无论是利用商品还是利用场景，购物中心的根本目的是将客流引入场内。

籍此，我们对购物中心的本质做出定义描述是：以消费功能与场景体验吸引（顾客）流量，由零售商入驻进行流量变现，向零售商收取租金的物理空间。能够理解为购物中心负责吸引流量，由零售商进入做流量变现，租金是零售商入驻做了变现给购物中心分账的结果。

我们大家都认为，消费功能与场景体验是购物中心内价值排序最高的两个核心“抓手”，核心消费功能占6成，场景体验占2成，这两个共占8成的要素是购物中心的核心，其余2成即为商场的运营，如PR活动等

对于流量，购物中心要做3件事：提供流量、高效分配、数据赋能

对购物中心的本质做出界定、确认吸引流量是购物中心的第一目的后，运营焦点就围绕着流量进行。对此，我们同样总结了购物中心作为流量运营平台的3个核心：提供流量、分配流量和数据赋能。

1.提供流量：基础价值

提供流量是购物中心的基础价值。这要求购物中心实现最适合的功能组合，把它的功能根据目标客户群做到针对性的匹配和动态调整，打造最具体验感的场景，不断更新，并提供更方便的到达。简而言之是为人群触达购物中心提供理由和可行性。

2.流量分配：运营效率

引来流量后，如何让分配流量以实现更高转化，是购物中心要做到第二重要的事，这是指向运营效率的。现阶段的购物中心，进行流量分配的基础是人与店的匹配，通过业态调整、交叉销售，从消费者身上获取最高额度的消费，从而实现流量分配的整体最优。

数字化时代到来之前，商场的流量分配基本依靠物理空间的引导，即楼层和动线。将不同业态根据产出高低不同放置在各个楼层，如我们常说的餐饮业态放置在高区以实现“花洒效应”，即为传统的流量分配方式之一。

在流量分配的逻辑里面，商场追求的是整体最优，希望这个顾客到了商场里面，可能接触的品牌和消费总额最大化，因此也就实现了流量分配最优。例如一个商场日客流量有5万人，那么商场需要思考怎样在这5万人在场的时间内，将他们分配到不同店铺以产生最大消费价值组合。

然而，这种流量分配方式面临两个问题。其一，以物理空间为引导的流量分配是十分机械和僵硬的，只能依靠经验来做出诸如“餐饮放顶层”的决定，而对其实际的转化效率并不清晰；其二，现阶段的商场在进行流量分配时只能将人分配到店，商场还无法触及到货品层面。这也就导致了商场的调整只能停留在店铺层面，而店铺调整周期可达2-3年之久，直接表现为商场对市场的应变反应滞后。

我们正真看到一些新开业项目，为了做到开业后的调整更灵活，对部分店铺尽量控制租约的长度，并将少量店铺放一些快闪店做测试，结合开业的状况，再最终敲定租户。这样的市场变化情况很好地反映了当下商场对流量分配的意识：优选流量转化价值高的商户针对性地进驻商场，以合适的组合实现整体销售的最优。

3.数据赋能：双向增长

那么如何解决上述商场目前面临的流量分配效率低下的问题呢？这就是数字化发挥作用的领域，利用数据赋能实现商场与品牌的双向增长，这也是购物中心的第三个运营核心。

商场是一个服务体，如果消费者是甲方，商场和品牌本质都是乙方的角色，商场将自己和品牌共同定位于“双乙方”的角色，寻求和品牌实现更大的相互协同和赋能，是最优的合作制度。

这样的合作制度，要求购物中心和品牌对彼此提供自身所及的支持，而这种支持慢慢的变多地表现在数据层面。商场在消费者画像和过往不同品类销售数据方面具有积淀，这些数据是品牌所需的；而品牌对货品有深度掌握，货品画像也是商场所需的。

商场提供消费者画像、品牌提供货品画像后，品牌即可与商场数据对接，做出选品决策，实现人与货的匹配，更高效地实现流量转化。由品牌主导而非购物中心来完成最终的人货匹配的观点，基于我们对购物中心角色关系的认知，即品牌作为货品提供者，比商场离消费者更近，更能与消费者直接对话。关于购物中心内部的角色关系，我们将在后文做更多说明。

商场除了利用独有的消费者与经营数据，为品牌的“选品”做出支持外，也能对其经营分析做出支持，通过提供一个同类别的店铺在场内的增长数据，为品牌提供参考坐标。简单举例，某品牌在一段时间内销售增长涨幅为30%，而同类其他店铺涨幅达50%，即可判断为这一品牌增长滞后，促使品牌发觉经营问题；再如某品牌在进行选址分析时，商场也可以给到同类品牌在场内的过往销售数据，给某品牌是否选择入驻作为参考依据等。

总结下来，购物中心的运营核心，就是最优效率的流量获取，最优的流量分配，最深度的数据支持。这是未来数字化购物中心要努力做到的事。

4个应用场景：让购物中心直接“着手”数字化

数字化的应用场景与运营核心一样，依然应该围绕着流量展开。前文说到获取流量是购物中心运营的核心之一，数字化应用的第一个场景通常是获取流量。

1.从线上获取流量

不止只是从线下，目前的购物中心更可以从线上获取流量。很多的商场慢慢的开始这样做，例如北京的一些头部商场在前一轮数字化实施没有产生效果之后，新战略就定在了如何从线上获取流量，比如怎么把抖音用好去做运营的事，这样至少比原来做大规模的内部产品的低效投入要好得多。

从线上获取流量，对于目前的购物中心来说有相当的可行性，因为其符合购物中心对流量的海量、可及、有明确的目的性的要求。早在数字化时代之前，购物中心就是以这样的标准获取流量的，试想，一个商场能存活的基本条件就是它周边有足够匹配商场定位的人，这样一来商场获取这些人的成本就会比较低。

当下中国线上APP对人群的覆盖已经十分广泛，在用户日活（DAU）方面，淘宝、抖音、快手分别都达到了5亿、4亿和3亿的规模，此外还有京东、微博、美团等数千万到两亿级规模的应用。可以说，头部线上流量的平台10%的头部几乎覆盖了中国主流的消费人群，除此之外，现在中国人每天在线上的时间已经超过了5小时。因此，这些流量对于购物中心来说满足海量、可及的要求，只要购物中心能通过数据赋能与这些客群进行深度匹配，则可实现有效的流量获取。

2.深度内容引导决策

数字化的第二个应用场景就是从到店决策到深度内容引导决策，商品或服务在线上生成更多的内容，比如直播就是一个典型，这是一个内容电商的逻辑。理解了这个逻辑，也就理解了为什么购物中心简单做一个“在线商城“是很难成功的。人在线上购买的过程，是一个“搜索+比价”的逻辑，这样的场景下，所有能够被直接对比的因素，都会被消费者拿来对比，最终做出对自己最优的决策；

而人在商场购物，特别像一个“内容电商”，因为在内容电商环境下，消费者在购买商品的时候，并没有处在“我要购物”、“我要逛街”的心态和场景之中，而可能是在悠闲地看着美妆达人直播，或者自媒体的文章，从内容中受到感性线索的影响并决策，这是一个封闭引导式强闭环过程。

商场的场景、销售员的引导，就是对商品内容的解读，而在内容电商的逻辑下，时尚非标、高单价等需要深度转化的商品更适合在线下销售。因此，购物中心搭建线上平台，要按照“内容电商”的逻辑做，不能进入传统“搜索+比价”的逻辑，因为其没那么多的SKU可供搜索比较，也没那么多的客户点评数据可供评估。

也正是这样，我们才在疫情期间看到一些百货支持店里的导购做线上直播，在私域流量和公域流量平台进行复购与拉新，取得了不错的效果。

3.线上会员留存

数字化应用的第三个场景是线上的会员运营及服务支持提升留存。商场自己做小程序最大的问题是不活跃，商场搭建线上商城很难一步到达实现。而如果利用现在所谓私域流量的概念，先从自身资源的独特性考虑，例如通过提供停车优惠、积分、专享特价等有实用价值的利好积累线上客户的数量，并实现一定的线上活跃度，就能保证客户的线上留存且在推送相关信息时能更有比较好的打开率。

4.进行人货匹配

第四个数字化应用场景是从人店匹配升级到人货匹配。与前文提到过的一样，购物中心必须实现从“人店匹配”到“人货匹配”转变，否则本质上是一个物业出租者。做到“人货匹配”时，商场也真正成为了一个专业消费洞察者，可给到品牌更多的数据支持，为品牌赋能，让品牌有更好的选品和转化。尤其是在5G时代到来之后会产生更海量的数据，且精细颗粒度更高，人货匹配乃至整个商场的数字化进程、智能化运营都将加速。

从以上四个数字化应用场景能够准确的看出，现在购物中心从拉新、转化到留存、复购，都全面需要数字化的助力。

高效实施数字化：渗透、留存、纵深

疫情是促使实体商业对数字化有了更深的感知和更紧迫的需求，有些购物中心的小程序能达到日活上万、日销售百万，对实施数字化的信心也有极大的提振。因此，大家迫切希望在疫情过后，购物中心线上的活跃度能有保持和提升。在这里，我们对高效实施数字化给出3个参考建议。

第一，提升渗透率。根据中商数据的监测，中国的一二线城市商场的渗透率，以半年人群到访为基准，一般都不超过15%的渗透率，对标优秀的商场，这个数值相对较低，至少有3倍的提升空间。而商场的渗透率、辐射范围的本质是每一个品牌顾客的行动范围的叠加，叠加在一起未必是像通常画的圆形，可能是不同的形状，而提升渗透率有效率的方式应该基于品牌消费群的扩大来实现商场商圈的扩展。

商场是在一个地点做所辐射几公里的生意，与电商相比是有物理范围限定的，好的经营就是把这几公里顾客吃到最透，这样的商场就是实现最高价值的设施。渗透率第一重要，把渗透率做到相对更好，就是对这个区的流量覆盖得更好，就实现了对可及流量的价值获取。

第二，形成私域流量池。私域流量指的是不用付费，可以在任意时间，任意频次，直接触达到用户的渠道。现在不少商场将会员推到了线上，但会员不活跃，推送和触达都不容易。即使如此，也比另一些还没有搭建会员系统的商场要好。没有搭建线上会员系统的商场只有客户的电话号码，触达靠推送短信，打开率非常之低，可能只有2%、3%，本质并没有形成私域流量，已经在数字化时代落后了重要一步。

第三，运营的核心要以“空间”为抓手转向“货物”为抓手。上文提到购物中心应该与品牌进行数据打通，赋能品牌进行人货匹配就是这一逻辑，这跟我们常说的“购物中心百货化”是一个意思。转向以“货物”为抓手，就是商场要从地产商转为真正的运营商，甚至转完运营商后，为了更好的响应未来客户的需求，还可能成为一个品牌商，增加自营的部分，或者以C2B的逻辑产生很多的定制商品。

未来商场的竞争核心，会逐步从流量到数据，再到供应链，现在可见的零售最纵深的竞争是供应链的竞争，但购物中心还远未到这一步。

购物中心角色关系：向内赋能，要看外部

为了更直观地展示数字时代商场的运营逻辑，我们对购物中心内部角色关系以示意图的形式呈现，希望有机会能够为读者提供阅读本文的参照。

消费者、品牌商和购物中心三者构成了基本的角色格局，消费者是这一关系中最核心的部分，也因此位于内环。消费者是由销售顾问，也就是我们的导购进行服务的，导购的职责是撮合销售和客户维系是他的职责，且需具备专业商品的知识和引导决策的能力。

为什么需要有销售顾问？因为商场类是内容电商的逻辑，这个导购就实现了用内容提升转化效率的作用。如果让我们消费者进到商场，不用任何一个导购，也能达到相当效率，那么一定就不需要导购了，他们之所以存在是因为其成本和带来的转化效率一定是更合算的，撮合的工作是有价值的。

再外一层是品牌。品牌是支持导购的，一层一层赋能，并最终服务消费者。品牌的角色是是货品提供者，做选品决策。未来，随着数字化的演进，每一个品牌会有自己的数据中台，会与商场的数据中台两者打通，商场把自己的数据给到品牌，由品牌结合自身数据来分析完成不同门店的选货和配货。

因此，品牌的数据能力在未来一定也是它核心的能力，要基于数据分析做门店配货，同时，也一定要有独特可信的货品，这是基础，不然再怎么样精细分析数据也很难实现转化。

最外圈是购物中心，其要做的事情是赋能品牌，具体是获取流量与分配以及数据赋能，要持续高效获取流量和整合场内场外的数据做多元化的分析。随着实体商业进入数字化时代，购物中心就成为了互联网世界的一个节点，商场做很多决策开始需要场外数据。

例如，对于消费者数据，将其场内数据与场外数据进行打通后，才能获得其更完整的特征画像，仅分析消费者在商场内的行为是非常小片断且不完整的，无法仅依靠场内数据对消费者进行立体的全方位捕捉。因此，互联网时代的商场运营就进入了一个场外时代，运营的核心不只是盯着商场内部的数据和内部的顾客，要把更多的关注点放在外部。

外部数据对于商场来说是一个参考系，例如现在很多客户的困惑在于，看起来某些品牌是非常热的，但不太敢引它过来，因为不知道这是一股风潮还是未来趋势；或者有一些商场表示这个品牌在其他的场都很好，但是在自己的场业绩不行，所以不太能判断是要清走这个品牌，还是需要再培养一段时间。面对类似这样的情况，如果有行业平均过往的数据，培养期有多长等等此类数据，会给实体商业很大的赋能。

当下购物中心追求增长的每一步，本质上遇到的都是数字化问题，只是缺乏数字化视角的组织遇到这样的问题，会在传统习惯里面找答案，就找到了传统方法，但可能有数字化的的方法是在盲区，更值得去尝试，也可能带来更好的效率。

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